Alessandro Manzoni, a cui viene attribuita la frase del titolo di questo articolo, lo aveva capito circa un paio di secoli in anticipo rispetto a molti manuali di leadership moderni.
Ricordo una riunione con un gruppo di volontari in cui il coordinatore, visibilmente frustrato, aveva dedicato buona parte dell’incontro a sottolineare i ritardi, le assenze, la scarsa puntualità nelle comunicazioni. Tutto vero, per carità. Eppure, alla fine di quella serata, non solo l’umore nel gruppo era calato così come la motivazione ma, soprattutto, i comportamenti che aveva elencato non erano cambiati di una virgola nelle settimane successive.
Nel giro di qualche mese però, nello stesso gruppo, qualcosa cambiò. Il coordinatore aveva infatti cominciato ad agire sull’unica persona sulla quale aveva realmente potere d’azione: se stesso. Lo fece cominciando ad arrivare per primo e a rispondere ai messaggi in tempi rapidi; ogni materiale per gli incontri era preparato con cura e soprattutto non redarguiva gli altri. Il cambiamento nel gruppo avvenne senza dire nulla di esplicito e senza richiamare nessuno. Il gruppo, gradualmente e semplicemente, aveva regolato il proprio ritmo sul suo.
Perché il rimprovero non basta (e non serve)
Il rimprovero ha una sua logica. Segnala che qualcosa non va: traccia un confine che non va (o non andrebbe) superato e comunica un’aspettativa. In certi contesti è necessario e va fatto, con chiarezza e rispetto. Il problema è quando diventa lo strumento principale con cui si cerca di cambiare i comportamenti altrui.
Chi riceve un rimprovero attiva quasi sempre una forma di difesa. Può essere silenziosa — un irrigidimento, una presa di distanza — oppure più esplicita. In ogni caso, l’attenzione si sposta dal comportamento da correggere alla relazione con chi ha corretto. La persona si chiede se il giudizio fosse giusto, se fosse necessario dirlo in quel modo e soprattutto se ci sia qualcosa di personale dietro. Tutto questo occupa uno spazio mentale che toglie energia al cambiamento reale, portando l’attenzione su dinamiche totalmente differenti da quelle attinenti il rimprovero iniziale.
L’esempio agisce con una logica differente, capace di superare le barriere protettive poiché evita il confronto diretto o la necessità di giustificarsi. Mostrare una via già tracciata permette alla mente di chi osserva di accogliere una nuova possibilità con spontaneità, mossa dall’evidenza di qualcosa che funziona davvero.
Il peso di chi guida
Questo mette chi coordina un gruppo, che si di volontari o di colleghi, davanti a una responsabilità che va al di là della gestione delle attività. Ogni comportamento di chi guida diventa, volente o nolente, un riferimento per gli altri.
La puntualità, il modo di gestire un conflitto, la disponibilità ad ammettere un errore, la cura con cui si prepara un incontro: tutto questo parla, anche quando non si sta dicendo nulla. Anzi, spesso parla più forte di qualsiasi discorso.
Ho visto formatori che chiedevano ai partecipanti apertura e disponibilità al cambiamento, salvo poi difendere le proprie posizioni con una rigidità che contraddiceva ogni parola. Oppure coordinatori che invocavano coesione nei gruppi e poi alimentavano dinamiche competitive tra le persone. Il messaggio che arrivava non era quello delle parole, ma quello dei comportamenti.
C’è un’immagine domestica che racconta questa contraddizione in modo cristallino. Un adulto che rimprovera un bambino perché urla, urlando a sua volta, sta trasmettendo un messaggio che le parole smentiscono nel momento stesso in cui vengono pronunciate. Il bambino riceve due segnali opposti: quello di ciò che sente dire e quello di ciò che vede fare. Quasi sempre, è il secondo a restare.
Le persone sono straordinariamente sensibili a questa coerenza, spesso più di quanto si creda el a percepiscono anche quando non la nominano. Nei gruppi che funzionano bene, di solito c’è qualcuno che questa coerenza la incarna, qualcuno il cui modo di stare dentro le cose diventa, silenziosamente, un modello.
Formarsi per poter mostrare
C’è un passaggio che nei percorsi di crescita personale viene spesso sottovalutato: prima di poter essere un riferimento per gli altri, bisogna lavorare su se stessi con onestà.
Mostrare l’esempio richiede di aver fatto i conti con i propri limiti e abitudini, nonché con i punti in cui si è meno coerenti di quanto si vorrebbe. Un percorso formativo serio passa anche dalla disponibilità a guardarsi con occhio critico e a cambiare qualcosa nel proprio modo di agire, prima ancora di acquisire nuove competenze tecniche o relazionali.
Chi ha attraversato questo processo con sincerità diventa una presenza diversa dentro un gruppo e le persone che ne fanno parte lo sentono, riconoscendo chi parla per esperienza diretta da chi invece ripete concetti appresi senza averli davvero attraversati.
In ambito formativo, questo si traduce in una qualità dell’incontro che difficilmente si ottiene con le tecniche. Un formatore che ha imparato a stare nell’incertezza trasmette qualcosa di diverso rispetto a uno che la gestisce solo a parole. Esattamente come un coordinatore che ha imparato a chiedere aiuto crea un clima in cui anche gli altri si sentono liberi di farlo.
Correggere senza sminuire
Il confronto diretto, quando serve, va utilizzato e messo in atto. La differenza sta nel scegliere con consapevolezza il momento e il modo, ricordando che il rimprovero usato come unico strumento raramente produce il cambiamento che ci si aspetta.
Quando il feedback è necessario, funziona meglio se arriva in un contesto in cui l’esempio è già presente. Se le persone hanno già visto come ci si comporta in una certa situazione, la correzione trova un terreno diverso e diventa un richiamo a qualcosa di concreto, anziché una critica astratta e fine a se stessa.
Manzoni probabilmente non stava pensando ai gruppi di volontariato o ai percorsi formativi nelle aziende quando scrisse quella frase. Però descriveva qualcosa di profondamente umano: il fatto che impariamo guardando gli altri, molto più spesso di quanto impariamo ascoltandoli.
Vale la pena tenerlo a mente ogni volta che si è in una posizione di guida. Perché quello che facciamo, alla fine, resta molto più a lungo di quello che diciamo.
