C’è un momento della giornata in cui qualcosa si inceppa. Sei sicuro di non aver affrontato nulla di fisicamente impegnativo fino a quel momento eppure di fronte a una scelta, anche piccola e banale, senti una resistenza che non riesci a spiegare bene. Rimandi, scegli a caso, dici di sì quando avresti voluto ragionarci sopra un po’ di più o, al contrario, dici di no perché non hai energia per valutare.
Succede a tutti, ma pochi sanno dargli un nome.
La mente si stanca di scegliere
La decision fatigue (la fatica da decisione) è il fenomeno per cui la qualità delle nostre scelte peggiora man mano che ne prendiamo di più nel corso della giornata. La mente, come un muscolo, accumula affaticamento ogni volta che deve valutare opzioni e soppesare conseguenze, a volte rinunciando a qualcosa per scegliere qualcos’altro.
Il cervello consuma risorse reali ogni volta che prende una decisione e quelle risorse non sono infinite. Quando si esauriscono, il sistema adotta delle scorciatoie: sceglie l’opzione predefinita, rimanda, oppure cede alla prima cosa che si presenta.
Pensaci la prossima volta che vai al supermercato dopo una giornata intensa. Davanti allo scaffale con venti tipi di pasta o dieci varietà di yogurt, la scelta che al mattino avresti fatto in modo quasi automatico diventa improvvisamente faticosa. Finisci per prendere quello che conosci già, oppure quello che ha il prezzo più in vista, oppure semplicemente il primo che capita sotto mano. La giornata ha già consumato troppo, e il cervello vuole uscire da quell’ennesima scelta il prima possibile.
Quante decisioni prendiamo ogni giorno
Chi lavora in un gruppo, che sia un team professionale, un’associazione, un gruppo di volontariato o qualsiasi altro contesto collettivo, affronta ogni giornata con una lista implicita di decisioni che si accumula in modo spesso invisibile.
Come rispondere a una tensione emersa nel gruppo, se intervenire o aspettare in una dinamica che sembra incepparsi, come gestire una richiesta inattesa, cosa comunicare e in che modo. Ognuna di queste scelte consuma una parte di quella riserva cognitiva che al mattino era piena e nel tardo pomeriggio è quasi vuota.
Il problema è che le decisioni più importanti, vale a dire quelle che riguardano le persone e la direzione di un progetto, arrivano spesso nei momenti peggiori tipo alla fine di una riunione lunga o dopo una giornata densa di impegni. Proprio lì il rischio di scegliere male è più alto.
La riunione del giovedì sera
C’è una scena che chi frequenta riunioni serali conosce bene. Il consiglio direttivo, il team di lavoro, il gruppo di coordinamento convocato alle 21, dopo che tutti i presenti hanno già gestito una giornata intera.
Si comincia con energia, si discute e si ragiona. Verso la fine, quando arrivano i punti più delicati all’ordine del giorno, qualcosa cambia. Le posizioni si irrigidiscono così come la pazienza si assottiglia, col risultato che le decisioni vengono prese di fretta o rinviate senza una ragione chiara. A volte si litiga per questioni che, affrontate in un momento diverso, si sarebbero risolte in pochi minuti.
La decision fatigue non giustifica tutto, ma spiega molto di quello che succede in quei contesti. Portare le scelte più importanti alla fine di una giornata che ci ha prosciugato è un modo quasi sicuro per ottenere decisioni peggiori di quelle che potremmo prendere.
Come proteggersi
Una volta riconosciuto il meccanismo, si possono costruire alcune protezioni concrete.
La prima riguarda l’ordine delle cose. Le decisioni più rilevanti andrebbero affrontate quando le risorse cognitive sono ancora integre. All’inizio di una riunione, se possibile, non alla fine. Spostare i punti importanti in apertura anziché in chiusura è un piccolo accorgimento che cambia la qualità di ciò che viene deciso.
La seconda riguarda la riduzione del numero di decisioni non necessarie. Ogni volta che si riesce a trasformare una scelta ricorrente in una routine o in una prassi condivisa, si libera spazio mentale per le decisioni che contano davvero. I gruppi che funzionano bene hanno spesso procedure chiare non perché amino la burocrazia, ma perché quelle procedure tolgono dal tavolo una serie di micro-decisioni che altrimenti consumerebbero energia ogni volta.
La terza protezione è la consapevolezza personale, cioè la capacità di riconoscere i segnali dell’affaticamento decisionale: come quella sensazione di voler rimandare tutto o ancora peggio di scegliere senza valutare davvero le alternative ma per stanchezza, che porta anche a rispondere in modo impulsivo peggiorando ancora di più il quadro generale. Accorgersi di questi segnali permette di fermarsi in tempo ed evitare decisioni di cui ci si potrebbe pentire. In alcuni casi, la scelta più efficace è proprio quella di rinviare, aspettando di trovarsi nelle condizioni più adatte per decidere con lucidità.
Formarsi significa anche questo
Nei percorsi formativi con chi coordina gruppi e progetti, questo tema emerge spesso in modo indiretto. Le persone raccontano di sentirsi esaurite senza capire bene perché, di prendere decisioni affrettate che poi rimettono in discussione, vivendo le riunioni come un peso.
Raramente collegano questa fatica al numero di decisioni che gestiscono ogni giorno. Quando lo fanno, qualcosa si chiarisce. La stanchezza smette di sembrare un difetto personale e diventa un fenomeno comprensibile, su cui si può lavorare in modo concreto.
Occuparsi della propria gestione cognitiva, sapere quando si è nelle condizioni migliori per decidere e imparare a riconoscere i momenti in cui è meglio aspettare, è una competenza a tutti gli effetti, che aiuta a costruire routine che salvaguardano le energie. Una competenza che vale in qualsiasi contesto in cui si lavora con altre persone.
